豐田5S標(biāo)準(zhǔn)化管理--任何一個到過豐田公司的人，大都會被豐田的員工所震撼，因為豐田的員工太不一樣了，他們工作不僅認(rèn)真負(fù)責(zé)，還會著了魔似的為公司貢獻各種小“點子”，以消除工作中的各種浪費、降低制造成本。

記得我曾經(jīng)聽過這么一句話：“人們不會被你的產(chǎn)品感動，只會被你的員工感動?！痹谪S田現(xiàn)場，看到豐田員工那么認(rèn)真地對待工作，那么投入地致力于每一個細(xì)節(jié)的改善，的確使人深受感動，或者說，只有到了現(xiàn)場，你才會深深地感受到豐田員工身上那種特殊的“精神狀態(tài)”。

尤其是參觀一些豐田公司的老廠區(qū)，這種震撼感會更加強烈。在那里，豐田員工們使用的仍然是20 世紀(jì)七八十年代的設(shè)備，這些設(shè)備已經(jīng)使用了30多年，可就是利用這些面臨淘汰的設(shè)備，豐田制造出了具有世界品質(zhì)的產(chǎn)品。

對比現(xiàn)在中國的不少企業(yè)，特別是中國的汽車制造業(yè)。為什么中國企業(yè)的員工沒有豐田員工這么認(rèn)真與專注、沒有豐田員工這么致力于為企業(yè)付出？我想，問題一定不在員工，而在于企業(yè)管理者。有什么樣的管理者，就有什么樣的員工。

那為什么豐田會有如此大的魅力，讓它的員工如此與眾不同？豐田的培訓(xùn)專家是這樣解釋的：

豐田是從偏僻鄉(xiāng)村發(fā)展起來的，日本本身資源匱乏，但感謝這些困難，因為我們什么都沒有，于是我們就從員工的智慧下工夫，依靠每一個員工的智慧，豐田終于創(chuàng)造出了一流的產(chǎn)品。

造物（產(chǎn)品）即造人（員工），有了人（員工），才會有物（產(chǎn)品），這就是豐田管理模式的入口。或者按豐田的說法，即“人財”機制。

“人財”機制？是不是寫錯了，應(yīng)當(dāng)是“人才”吧？看到這兩個字，相信很多人會產(chǎn)生與我相同的想法。在日本豐田公司的時候，盡管豐田培訓(xùn)專家事先作過解釋，但當(dāng)這兩個字出現(xiàn)在黑板上的時候，人們在第一時間仍然是在想：“是不是寫錯了？”

沒錯，就是“人財”！豐田專家再次明確了這兩個字的寫法，而且強調(diào)說：“ 人財 機制是豐田管理模式的入口?！?/p>

“人財”：向人要效益

豐田人認(rèn)為，它們的成功有很多因素，但豐田管理模式的入口只寫著簡單的兩個字，那就是“人財”。
豐田與福特管理模式的入口完全不同，福特的管理模式入口是機器與技術(shù)，是“物財”（把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為財富），而豐田的管理模式入口是“人財”（把人的智慧轉(zhuǎn)化為財富）。


 
為什么豐田要開創(chuàng)這種“自下而上”的“人財”機制？或者說，為什么豐田的工作方式要把管理者當(dāng)成考核的對象，要如此尊重員工，強調(diào)員工的成長？要回答這一問題，要從豐田的創(chuàng)業(yè)歷程說起。

豐田汽車于20 世紀(jì)30年代成立，成立之初幾乎是從零開始。而那時，美國的汽車公司，如通用、福特已經(jīng)非常強大了?？墒蔷驮谀莻€時候，豐田人卻提出了一個口號 “趕超美國”！

如何趕超呢？設(shè)備沒有別人好，資金沒有別人多，更不要說質(zhì)量與品牌了。但豐田人沒有氣餒，經(jīng)過十多年的努力，到1955年，豐田終于向美國出口了第一批豐田汽車，取名為“豐田寶貝”（Toyopet）。
可是“豐田寶貝”并沒有“趕超美國”，銷往美國的第一年，“豐田寶貝”只賣出不到1 000 輛。個中原因是這批車有嚴(yán)重的質(zhì)量缺陷，汽車發(fā)出的噪音像卡車一樣響，內(nèi)部設(shè)計也極不合理，外觀極其難看，而車燈亮度甚至暗得達不到美國加利福尼亞州的行車標(biāo)準(zhǔn)。

“豐田寶貝”很快遭到了美國輿論的嘲諷，《華盛頓郵報》發(fā)表文章稱：“日本費盡心機遠道而來，送來的卻是20世紀(jì)20年代的外觀，30年代的質(zhì)量，40年代的價格。日本汽車要闖過美國通用、福特、克萊斯勒的防線，至少還需要10年時間?！?/p>

1957年，豐田公司把“豐田寶貝”進行重新改進后再次投放到美國市場，盡管設(shè)計方面的缺陷已有重大改進，但結(jié)果卻是只有5家經(jīng)銷商愿意銷售豐田汽車，全年改進后的“豐田寶貝”只售出288輛。
更嚴(yán)重的問題是，改進后的這批豐田汽車，不僅質(zhì)量并不比美國車好，而且售價竟高達2300美元，此時德國大眾公司的甲殼蟲汽車（Beetle）售價僅為1600 美元。

1959年，豐田公司將“豐田寶貝”這一車型再次改進，并重新命名為豐田皇冠（Crown），可是滯銷的局面依然不能扭轉(zhuǎn)。

豐田放棄了嗎？沒有。豐田公司向美國市場發(fā)起了一次又一次的沖擊，失敗了，回去改進，然后再來。后來，豐田干脆把研究中心與實驗中心搬到美國。功夫不負(fù)有心人，到20世紀(jì)70年代初期，豐田基本在美國市場站穩(wěn)腳跟，到中東石油危機之后，美國市場上zui暢銷的車型，基本上都是豐田生產(chǎn)的。

艱難的努力終于換來了“趕超美國”這一理想的實現(xiàn)。到2007年，豐田產(chǎn)銷量超過通用，成為世界第一。更令人吃驚的是，就在這一年，日本豐田公司的利潤，超過美國三大汽車公司福特、通用、克萊斯勒與德國奔馳、寶馬利潤的總和。2008年，豐田出現(xiàn)了公司成立70多年來的歷史性首次業(yè)績虧損，可就在這一年，它的對手通用、克萊斯勒卻宣告破產(chǎn)。

是什么造就了豐田的神話？是什么讓弱小的豐田zui終戰(zhàn)勝強大的對手？是什么讓豐田人在落后的情況下，通過半個多世紀(jì)的努力一步一步走向世界汽車制造業(yè)的頂峰，稱霸全球汽車產(chǎn)業(yè)？又是什么使豐田70多年保持盈利，成為全世界汽車制造業(yè)zui賺錢的公司？豐田的強大究竟靠的是什么？

豐田5S管理體系的成功，是組織文化體系的成功，是對美國式管理體系的突破。那么，我們就不能像大多數(shù)研究豐田的書籍一樣，掉入精益管理的操作細(xì)節(jié)，而是要在一個全新的高度觀察豐田，那就是找到豐田的管理模式入口在哪里。

找到了豐田5S標(biāo)準(zhǔn)化管理模式的入口，我們才會找到中國管理模式的入口，而找到了中國管理模式的入口，我們每一家公司才會真正找到自己的歸宿，才能把“無根”的浮躁心情平靜下來。