主要策略的改變，對(duì)于組織具有極大的震撼。麥肯錫（McKinsey）公司的顧問即曾經(jīng)提出 7S 模式，以做為新策略考量與計(jì)劃的有用的架構(gòu)與基礎(chǔ)。7S，正如前面所介紹的一般，代表著七項(xiàng)以英文字母 S 為開頭字母的組織變項(xiàng)（此稱號(hào)乃用以幫助記憶），這些變項(xiàng)也是組織文化的要素（請(qǐng)參見圖2-8）。麥肯錫公司所持的觀點(diǎn)是，為了使得策略得以有效地施行，七項(xiàng) Ss 必須有所整合與協(xié)調(diào)。換句話說，在組織中的另外六項(xiàng)變數(shù)必須配合并協(xié)助策略的進(jìn)行。因此，當(dāng)一個(gè)公司計(jì)劃在策略上進(jìn)行重大的改變時(shí)，必須仔細(xì)地考量各種可能的改變，以確保另六項(xiàng)S得以有效施行。AT&T公司提供了一項(xiàng)實(shí)例:在電話業(yè)解禁的前，全球性的服務(wù)是 AT ＆ T 公司的主要策略，在新的、解禁后的環(huán)境中，此公司勢(shì)必推行一新的策略、以符合消費(fèi)者取向的市場(chǎng)，這自然涉及了此公司組織結(jié)構(gòu)的改變以及績(jī)效評(píng)估、信息以及其他管理系統(tǒng)的變動(dòng);此外，這個(gè)組織的整體功能、專技的分配、高層管理者的作風(fēng)，也必須適當(dāng)?shù)丶右愿淖?。zui后，組織成員的共同價(jià)值也必須有所改變，以適應(yīng)市場(chǎng)與革新的目標(biāo)，來促使此策略的成功。

此外，7S 之典范也提供了一項(xiàng)有用的架構(gòu)，以解釋策略實(shí)施的復(fù)雜本質(zhì)。在營(yíng)運(yùn)上，促使管理者注意到將組織內(nèi)一重要要素集合，以完成其策略目標(biāo)的需要。進(jìn)而建立了一種文化，強(qiáng)調(diào)日常決策必須支持公司的策略目標(biāo)。這樣一來，其或許是幫助管理者規(guī)劃其策略之施行的有用分析工具。