絕大多數(shù)公司在實(shí)施5S/現(xiàn)場6S管理之初，都充滿了熱情和信心，可是一段時(shí)間后，為什么都變得熱情漸減，直到zui后消失殆盡！難道5S/6S就不適合他們公司嗎？ 　　典型案例：這5S/現(xiàn)場6S管理怎么就效果不佳？ 　　李大明是A公司生產(chǎn)經(jīng)理，來A公司已經(jīng)快2年了，近來公司面臨越來越劇烈的市場競爭，連他這個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理都感受到了：經(jīng)常因緊急訂單的問題和銷售部對掐，每次老總總要他顧全大局。zui近公司決定大力改善生產(chǎn)管理，要全面推行5S/現(xiàn)場6S管理，他覺得這可能是一個(gè)改善現(xiàn)場管理水平的良好的契機(jī)。在活動(dòng)中積極配合，但在每次的例行檢查中他發(fā)現(xiàn)了很多問題，推委會(huì)成員似乎都是老江湖，都怕得罪人，相互打分都差不多，同時(shí)5S/6S也變成了突擊行為，每周三檢查時(shí)大家應(yīng)付一下，平時(shí)現(xiàn)場還是很亂的，工人也覺得這不是他們的工作，他們照常拿他們的計(jì)件工資，下面的班組長甚至也這么認(rèn)為，李經(jīng)理有點(diǎn)動(dòng)搖了：5S/6S是不是不適合A公司??？ 　　其實(shí)5S/現(xiàn)場6S管理作為被眾多優(yōu)秀企業(yè)使用的一種有效管理工具，已經(jīng)被證明是一種成功、有效的管理方法，它適合于任何企業(yè)，包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，甚至政府等非贏利組織，很多企業(yè)在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了各種各樣的問題，是因?yàn)樵谕菩?S/現(xiàn)場6S管理中走入了不同的誤區(qū)，主要表現(xiàn)如下： 　　誤區(qū)一：對5S/現(xiàn)場6S管理的推行缺乏有效的組織和適當(dāng)?shù)墓ぞ?。在推行時(shí)一定要建立起5S/6S推行小組之類的專門推行組織，提出目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任、分析檢討、考核獎(jiǎng)罰制度！同時(shí)，在推行中要用好各類推行工具，比如“紅單作戰(zhàn)”、“定置管理”、“顏色管理”等，能有效使用這些工具，往往可以起到事半而功倍的效果。 　　誤區(qū)二：5S/6S推行步驟不對：很多企業(yè)不根據(jù)自己的實(shí)際，好高騖遠(yuǎn)，結(jié)果卻是欲速則不達(dá)。在企業(yè)推行之始，一定會(huì)引起基層管理者和一線操作者的不同程度的不配合或者反感，因?yàn)橥菩?S/現(xiàn)場6S管理意味著要改變他們一些不良習(xí)慣，改變習(xí)慣一定會(huì)給他們帶來很大程度的不適應(yīng)，所以一定要循序漸進(jìn)，同時(shí)加強(qiáng)正面培訓(xùn)教育，不要想起到立竿見影的效果，所以“大掃除”式的“運(yùn)動(dòng)型5S/6S”是不行的，會(huì)很快反彈，回到從前。 　　誤區(qū)三：各級(jí)管理者對5S/現(xiàn)場6S管理理解不深，甚至很膚淺。5S/現(xiàn)場6S管理看似簡單，但卻包含了企業(yè)管理的各個(gè)層面：從現(xiàn)場環(huán)境到物料管理，從工藝改善到品質(zhì)管理，從工作行為到員工態(tài)度，等等。很多管理者覺得5S/現(xiàn)場6S管理僅僅是打掃衛(wèi)生，僅僅是生產(chǎn)現(xiàn)場的劃線標(biāo)識(shí)，沒有深刻意識(shí)到5S/6S成功的實(shí)施可以明顯提升企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)、降低成本，保證及時(shí)交貨。 　　誤區(qū)四：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視不夠和內(nèi)部執(zhí)行力低下。5S/6S要想成功實(shí)施，首先需要領(lǐng)導(dǎo)層重視，要將它提升到戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化的高度來認(rèn)識(shí)，而不僅僅是一陣風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)要率先垂范，而不僅僅是指手劃腳。其實(shí)，企業(yè)內(nèi)部要有很好的執(zhí)行力，我們在給企業(yè)推行5S/6S的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)內(nèi)部管理者總是習(xí)慣于找借口，對檢查出的問題，總是唐塞推諉或是逃避應(yīng)付。所以5S/現(xiàn)場6S管理首先不是“技術(shù)性問題”，而是“態(tài)度性問題”，也就是說推行不好，首先要反思工作態(tài)度問題，其次才應(yīng)該檢討工作能力問題。