實(shí)施精益生產(chǎn)的過程中利益和痛苦分別有哪些？

時(shí)間：2022-06-27 熱度：℃ 作者：網(wǎng)友來源：互聯(lián)網(wǎng)

實(shí)施精益生產(chǎn)的過程中利益和痛苦分別有哪些？企業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了從作坊手工藝生產(chǎn)到大批量生產(chǎn)再到精益生產(chǎn)的變革。精益生產(chǎn)方式是日本豐田汽車公司創(chuàng)立的一種旨在追求生產(chǎn)經(jīng)營活動的盡善盡美、消除生產(chǎn)過程中的一切不產(chǎn)生附加價(jià)值的勞動和資源的全新生產(chǎn)方式。正是這種生產(chǎn)方式使豐田公司在汽車行業(yè)里走在世界的前列，成為真正的盈利者。

精益生產(chǎn)痛苦與利益并存

但是對大多數(shù)制造型公司來說，他們已經(jīng)沉淀了20多年的生產(chǎn)方式，要想成功的引進(jìn)精益生產(chǎn)方式，我們就必須承認(rèn)：向精益化狀態(tài)轉(zhuǎn)變可能要經(jīng)受一些短期的痛苦，但是這些短期的痛苦也可以用來檢驗(yàn)企業(yè)員工他們對所從事工作的投入程度。

運(yùn)用精益生產(chǎn)短期的痛苦可能包括：

1、為減少調(diào)試周期，需要額外安裝一些機(jī)床和固定設(shè)施

2、加班加點(diǎn)對單元線改善后，需要員工進(jìn)行相關(guān)精益生產(chǎn)培訓(xùn)

3、為了適應(yīng)小批量的生產(chǎn)使用較小的送貨車

4、邀請精益生產(chǎn)咨詢公司來參與活動，以加快工程進(jìn)度

5、廠長、車間主任、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人需要花一定時(shí)間，深刻了解精益化的有關(guān)知識

6、對生產(chǎn)設(shè)施進(jìn)行重新的調(diào)整

7、花費(fèi)較長時(shí)間讓一線員工理解精益文化，讓精益扎根于企業(yè)。

試想，如果我們?nèi)淌芰诉\(yùn)用精益生產(chǎn)這些短期痛苦，就可獲得以下長期利益：

1、可減少庫存（庫存是企業(yè)zui大的浪費(fèi)）

2、質(zhì)量缺陷可以降到zui低

3、企業(yè)增值比率可以增加

4、生產(chǎn)的切換時(shí)間可從幾小時(shí)乃至幾天降低到幾分鐘到幾小時(shí)

5、總體設(shè)備的使用率提高

6、可在原來廠房的基礎(chǔ)上節(jié)約更大的空間以便企業(yè)能投入更大的生產(chǎn)

7、員工的潛在創(chuàng)造力得到顯著的發(fā)揮

運(yùn)用精益生產(chǎn)還可得到其他實(shí)際利益：

1、工作變得更安全，更容易做

2、提高員工的認(rèn)識

3、提高團(tuán)體協(xié)作能力

4、縮短信息反饋時(shí)間

5、加快采取一些改正錯(cuò)誤的行動

6、加快學(xué)習(xí)過程

7、改善工程可靠性

上述比較中可以明顯的看出：實(shí)施精益生產(chǎn)所帶來的利益與短期的痛苦相比是很值得的。

失敗乃成功之母，并不是每一種精益工具在第一次使用時(shí)就能發(fā)揮出很好的作用。將失敗看成是"革新方面的實(shí)驗(yàn)"。每一次的革新都需要得到測試，并在測試的過程中加以控制，才能使革新朝著前進(jìn)的方向邁進(jìn)。精益化的成功是一個(gè)反復(fù)推進(jìn)的過程，前進(jìn)兩步，后退一步，然后在前進(jìn)兩步。豐田生產(chǎn)模式的關(guān)鍵因素之一就是：不斷的革新，不斷的試驗(yàn)，然后采納方案，從能取得成功。

某汽車廠引進(jìn)精益生產(chǎn)一個(gè)流之后，企業(yè)生產(chǎn)管理發(fā)生了很大的改變，浪費(fèi)減少了，企業(yè)生產(chǎn)效率有了很大提高。

該汽車廠是負(fù)責(zé)電裝零件的硬模制造，其制造方法完全是批量式生產(chǎn)，以500~700個(gè)零件為一個(gè)批次裝入托盤，用叉車搬運(yùn)。該廠的經(jīng)營狀況很不好，是赤字經(jīng)營，因此希望借助體制變革來改善經(jīng)營的狀態(tài)。于是，該廠開始了“精益改善一個(gè)流”改善活動。

1、精益生產(chǎn)改善前

改善前的加工工藝和流動方法，其主要特征是：

布局：是將內(nèi)容相同的工作集中起來的“工作車間型”布局。

流動方法：以500個(gè)~700個(gè)零件為單位的批量搬運(yùn)。

作業(yè)者：只能操作單一工序的單能工。

機(jī)械：有與批量大小相匹配的大型機(jī)械若干。

我們再看一下這種情況下模具產(chǎn)品A的基本生產(chǎn)規(guī)格數(shù)據(jù)：人員12名，制造周期3天。這種情況下會產(chǎn)生3天的半成品庫存，工件在各工序之間的移動由專門的搬運(yùn)工用叉車搬運(yùn)。

在這種制造方式中，問題zui大的是大型噴砂機(jī)，工廠內(nèi)所有的零件zui終都會集中到這臺噴砂機(jī)，造成它周圍的半成品堆積如山。

另外，由于是大批量，同時(shí)進(jìn)行噴砂處理，所以在噴砂時(shí)工件容易相互碰撞，從而導(dǎo)致出現(xiàn)很多劃傷、打痕的不良品。而為了區(qū)分良品和不良品，在噴砂完成后還需要進(jìn)行檢查，于是又增加了檢查工作。

2、精益生產(chǎn)改善后

以產(chǎn)品A為樣板，終止一直以來的“工作車間型”布局，切換成重視產(chǎn)品流程的“精益生產(chǎn)流水化”布局；

另外，將人工去除毛刺的工序全部終止，改成使用壓機(jī)及多軸鉆床的機(jī)械作業(yè)。通過這些辦法，將人工作業(yè)徹底革除。

改善流程方法的要點(diǎn)如下：

布局：采用重視產(chǎn)品流動的“流動化”布局，實(shí)行流水線化。

流動方法：以500個(gè)為單位進(jìn)行批量制造，從壓合到出貨全部采用單個(gè)流動。

作業(yè)者：可以操作從壓合到出貨的全部7個(gè)工程，成為多能工。

機(jī)械：終止大型噴砂機(jī)，開發(fā)小型噴砂機(jī)，實(shí)現(xiàn)嵌入同步化生產(chǎn)。

通過這些改善，結(jié)果是：用于模具產(chǎn)品A的人員由12名削減到2名；原來需要3天的周期時(shí)間，第一次植入了“反應(yīng)速度”的生產(chǎn)理念，達(dá)到每10秒鐘就能制造出一個(gè)產(chǎn)品；半成品庫存由總共10個(gè)，7個(gè)由噴砂機(jī)噴砂，3個(gè)由壓機(jī)和鉆床處理，zui后變成“0”庫存；