6s管理體系涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，其目的是使公司的管理模式與業(yè)務(wù)種類繁多和資產(chǎn)層次復(fù)雜等具體情況相適應(yīng)，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與主要資產(chǎn)上來(lái)，由分別多元化管理，轉(zhuǎn)到各自專業(yè)化管理上來(lái)，并通過(guò)集團(tuán)多元化控股的整體架構(gòu)推進(jìn)利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)整合和戰(zhàn)略管理，從而逐步培育核心競(jìng)爭(zhēng)力和形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。 一、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系　　 　　在利潤(rùn)中心全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按一定的格式和內(nèi)容編制管理報(bào)表，并進(jìn)行管理分析。管理報(bào)表不同于對(duì)外的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，而是一個(gè)層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報(bào)表，能夠反映每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、資產(chǎn)負(fù)債以及其他關(guān)鍵的個(gè)性化指標(biāo)。各利潤(rùn)中心報(bào)表按行業(yè)進(jìn)行分析，監(jiān)測(cè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，zui后通過(guò)匯總分析形成集團(tuán)的管理報(bào)告，監(jiān)測(cè)整體戰(zhàn)略執(zhí)行情況，由此解決了財(cái)務(wù)報(bào)表過(guò)于概括并而難以適應(yīng)管理需要的問(wèn)題。 二、利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系　 　　戰(zhàn)略的執(zhí)行力、預(yù)算的完成度、管理報(bào)告的真實(shí)性以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的遵循情況，都需要通過(guò)審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。內(nèi)部審計(jì)是戰(zhàn)略管理的監(jiān)督環(huán)節(jié)和管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)及利潤(rùn)中心通過(guò)內(nèi)部審計(jì)來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，提高管理信息的質(zhì)量，從而支持管理決策的有效性。 三、利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系　　 　　在利潤(rùn)中心戰(zhàn)略細(xì)化的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)預(yù)算落實(shí)到每個(gè)利潤(rùn)中心及利潤(rùn)點(diǎn)，并層層分解，zui終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上，從而使管理者對(duì)自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有較清晰和長(zhǎng)遠(yuǎn)的認(rèn)識(shí)，同時(shí)還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并及時(shí)加以解決。全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，zui后形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的全面預(yù)算報(bào)告，并匯總分析形成集團(tuán)整體的全面預(yù)算報(bào)告。全面預(yù)算包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，通過(guò)這幾部分預(yù)算規(guī)劃業(yè)務(wù)安排、投資決策和資源配置等管理過(guò)程，實(shí)行結(jié)果導(dǎo)向下的過(guò)程控制，zui終落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。 四、利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系　　 　　業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算完成情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系需要適應(yīng)利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并按戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行構(gòu)建，戰(zhàn)略由此就被轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等幾個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。每一個(gè)評(píng)價(jià)維度主要是通過(guò)個(gè)性化的量化指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，同時(shí)為了兼顧到不同利潤(rùn)中心的實(shí)際情況，也可以設(shè)立一些非量化指標(biāo)作為補(bǔ)充。各利潤(rùn)中心的評(píng)價(jià)結(jié)果是檢討戰(zhàn)略和實(shí)施獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而使評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。 五、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系　　 　　戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營(yíng)責(zé)任具體落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而考核也要落實(shí)到利潤(rùn)中心經(jīng)理人身上。利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系主要是在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上再加上經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)的考核。兩方面共同構(gòu)成經(jīng)理人考核的結(jié)果。其中華潤(rùn)經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)包括無(wú)形和有形兩個(gè)層面，具體是指激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)、誠(chéng)信、創(chuàng)新、決斷、學(xué)識(shí)、經(jīng)歷、智力、表達(dá)、體魄、環(huán)境等12個(gè)方面。根據(jù)考核結(jié)果，決定經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲以及進(jìn)一步的任免使用建議。

  六、利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系　　 　　在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，這些業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元設(shè)為利潤(rùn)中心(稱為一級(jí)利潤(rùn)中心)，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(稱為二級(jí)利潤(rùn)中心或利潤(rùn)點(diǎn))，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列分類有序。這個(gè)體系能清晰地反映集團(tuán)主要資產(chǎn)，便于按行業(yè)進(jìn)行整合，并對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，同時(shí)使各利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定。這樣任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好壞都能按業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，不會(huì)因?yàn)殛P(guān)系不清而使做得好的業(yè)務(wù)被做得差的所混淆，也不會(huì)因?yàn)閷哟尾顒e而將戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)被非戰(zhàn)略的部分所掩蓋。 　　綜上，現(xiàn)場(chǎng)6S管理體系是6個(gè)系統(tǒng)的簡(jiǎn)稱，不能等同于6S的現(xiàn)場(chǎng)管理，它是一個(gè)統(tǒng)籌企業(yè)管理系統(tǒng)，由華潤(rùn)集團(tuán)創(chuàng)始，中糧集團(tuán)亦采用，并取得成功的效果，對(duì)多元化企業(yè)集團(tuán)的專業(yè)整合收效明顯。