車間6S推行計劃：四階段落地框架（目標+任務+責任人）

車間6S推行需避免“盲目鋪開、效果反彈”，需按“籌備打基礎、試點驗標準、推廣擴范圍、鞏固建長效”四階段有序推進，每個階段聚焦核心目標，明確任務分工與時間節(jié)點，同時將“安全”維度貫穿始終。某汽車零部件車間按此計劃推行6S后，3個月實現(xiàn)“設備故障率下降40%、安全隱患清零、員工執(zhí)行達標率92%”，為后續(xù)長效管理奠定基礎。本文從四階段目標、核心任務、關鍵產(chǎn)出、風險應對展開，提供可直接復用的推行計劃框架。

一、第一階段：籌備啟動期（第1-2周）——打基礎，定標準
1.階段目標
完成6S推行組織搭建、標準制定、全員宣導，讓管理層與員工明確“為什么推、推什么、怎么推”，消除認知偏差。
2.核心任務與分工
任務類別
具體任務
責任人
時間節(jié)點
交付物
組織搭建
1.成立6S推行小組：組長（車間主任）+副組長（設備科長+安全科長）+成員（班組長、員工代表3名）；2.明確小組職責：組長統(tǒng)籌計劃，副組長負責設備/安全維度標準，成員負責一線意見收集
車間主任
第1周第1天
《6S推行小組名單及職責分工表》
標準制定
1.調(diào)研車間現(xiàn)狀：梳理設備布局、物料流轉(zhuǎn)、安全風險點（如?；反娣艆^(qū)、高頻故障設備）；2.制定《車間6S管理標準手冊》：明確整理/整頓/清掃/清潔/素養(yǎng)/安全的具體要求（如“工具歸位時間≤30秒”“消防通道寬度≥1.2米”）；3.設計《6S檢查評分表》：按“安全25分、整頓20分、清掃20分、整理15分、清潔10分、素養(yǎng)10分”設定權重
推行小組全體
第1周第7天
《6S管理標準手冊》《6S檢查評分表》
全員宣導
1.召開6S啟動大會：車間主任講解推行意義（如“減少設備故障、降低加班時間”），副組長解讀標準手冊；2.張貼宣導物料：在車間入口、通道兩側(cè)張貼“6S推行海報”“安全警示標語”；3.部門座談：推行小組成員分班組座談，收集員工疑問（如“生產(chǎn)忙時如何兼顧6S”），現(xiàn)場解答
車間主任+班組長
第2周第3天
啟動大會簽到表、宣導海報張貼記錄

3.風險應對
風險1：員工抵觸“增加工作量”——通過案例分享（如“某車間推6S后減少加班2小時/天”），強調(diào)6S對員工的實際價值；
風險2：標準脫離實際（如“工具架高度不適合小個子員工”）——調(diào)研時邀請2名不同身高的操作工參與，確保標準適配一線需求。

二、第二階段：試點驗證期（第3-4周）——小范圍試錯，優(yōu)化標準
1.階段目標
選擇1-2個典型工位（如設備密集的加工工位、安全風險高的焊接工位）試點6S，驗證標準可行性，優(yōu)化實操細節(jié)，培養(yǎng)首批6S骨干。
2.核心任務與分工
任務類別
具體任務
責任人
時間節(jié)點
交付物
試點選擇與培訓
1.確定試點工位：選擇“加工1號線（2個機床工位）+焊接區(qū)（1個焊接工位）”（覆蓋設備/安全典型場景）；2.試點員工培訓：推行小組對試點工位員工開展2次實操培訓（如“設備清潔步驟、物料整頓方法、安全檢查要點”）；3.制定試點計劃：明確每日任務（如“班前5分鐘整理、班后10分鐘清掃”）
副組長（設備科）+試點班組長
第3周第1天
試點工位名單、培訓簽到表、試點計劃表
試點執(zhí)行與跟蹤
1.試點員工按標準執(zhí)行：每日填寫《6S試點日清表》，記錄“整理/整頓/清掃完成情況、安全隱患”；2.推行小組每日巡查：副組長（安全科）重點檢查“安全措施落實”（如“焊接防護面罩佩戴、消防器材完好”），成員收集員工反饋（如“工具掛鉤位置不合理”）；3.每周復盤：周五召開試點復盤會，討論問題（如“物料架容量不足”），制定優(yōu)化方案（如“增加1層物料架”）
推行小組+試點員工
第3-4周每日
《6S試點日清表》、巡查記錄、復盤會議紀要
標準優(yōu)化
1.根據(jù)試點反饋調(diào)整標準：如“工具掛鉤高度從1.8米降至1.5米”“物料架最大存放量從20件調(diào)整為15件”；2.輸出《試點總結(jié)報告》：包含試點效果（如“取料時間從8分鐘縮至1分鐘”）、優(yōu)化后的標準、可復制經(jīng)驗
車間主任+推行小組
第4周第7天
《6S標準優(yōu)化版》《試點總結(jié)報告》

3.風險應對
風險1：試點效果不明顯（如“設備故障未減少”）——排查是否因“清掃未同步檢查設備隱患”，補充“設備關鍵部位檢查清單”（如“主軸螺絲緊固度、潤滑油位”）；
風險2：試點員工積極性低——設立“試點先鋒獎”，每日評選1名優(yōu)秀員工，獎勵“定制勞保手套”，激發(fā)參與熱情。

三、第三階段：全面推廣期（第5-8周）——全車間覆蓋，強化執(zhí)行
1.階段目標
將優(yōu)化后的6S標準推廣至全車間，實現(xiàn)“100%工位達標、員工執(zhí)行率≥85%”，同步建立檢查考核機制，避免執(zhí)行斷層。
2.核心任務與分工
任務類別
具體任務
責任人
時間節(jié)點
交付物
全員再培訓
1.分層培訓：對班組長開展“6S管理能力培訓”（如“如何指導員工執(zhí)行、如何開展班組自查”）；2.對全員開展“標準解讀+試點案例分享”：用試點工位“前后對比圖”（如“雜亂物料架→整齊分類架”）展示效果，強化員工認知；3.實操考核：培訓后組織“6S實操考核”（如“設備清潔、物料整頓”），考核合格方可上崗
推行小組+人力資源部
第5周第1-3天
培訓課件、考核成績表
全車間執(zhí)行
1.劃分責任區(qū)：按“生產(chǎn)線+公共區(qū)域”（如“1號線由A班組負責、通道由B班組負責”），張貼《6S責任區(qū)公示牌》；2.制定執(zhí)行計劃：明確“每日任務（自查）、每周任務（互查）、每月任務（聯(lián)查）”；3.工具配備：為各工位發(fā)放“6S工具包”（含抹布、毛刷、標簽紙、日清表）
班組長+推行小組
第5周第4天
責任區(qū)公示牌、執(zhí)行計劃表、工具包發(fā)放記錄
檢查考核落地
1.建立“三級檢查機制”：①每日自查：員工下班前填《6S日清表》，班組長抽查30%工位；②每周互查：各班組交叉檢查（A查B、B查C），用《6S檢查評分表》打分，結(jié)果公示；③每月聯(lián)查：車間主任+設備科+安全科聯(lián)合檢查，重點核查“安全達標、標準執(zhí)行”；2.考核掛鉤：將6S評分納入員工月度績效（占比15%），優(yōu)秀班組獎勵2000元團建經(jīng)費
車間主任+班組長
第5-8周持續(xù)
日清表、互查評分表、聯(lián)查報告、績效掛鉤方案

3.風險應對
風險1：部分工位執(zhí)行滯后（如“老員工習慣難改變”）——安排“試點骨干”一對一幫扶，分享實操技巧（如“如何快速整理物料”）；
風險2：生產(chǎn)旺季與6S沖突——制定“旺季彈性計劃”：暫停“非核心任務”（如標簽美化），聚焦“安全+效率”（如“設備清潔、通道暢通”），行政部抽調(diào)人員支援清潔。

四、第四階段：鞏固提升期（第9-12周+長期）——建長效機制，持續(xù)優(yōu)化
1.階段目標
將6S從“制度要求”轉(zhuǎn)化為“員工習慣”，實現(xiàn)“執(zhí)行達標率≥95%、安全事故率為0、設備故障率下降50%”，同時建立動態(tài)優(yōu)化機制，適配車間變化。
2.核心任務與分工
任務類別
具體任務
責任人
時間節(jié)點
交付物
長效機制建設
1.完善制度：將“三級檢查、績效掛鉤”寫入《車間管理制度》，明確“長期執(zhí)行要求”；2.培養(yǎng)內(nèi)部講師：從試點骨干、優(yōu)秀班組長中選拔5名“6S內(nèi)部講師”，負責新員工培訓、日常指導；3.建立“改善提案機制”：員工可提交6S優(yōu)化建議（如“用廢料制作工具掛鉤”），采納后獎勵50-500元
車間主任+推行小組
第9-10周
《車間6S長效管理制度》、內(nèi)部講師名單、改善提案表
文化滲透
1.視覺化建設：在車間打造“6S文化墻”，展示“優(yōu)秀工位照片、改善案例、標兵名單”；2.活動落地：每月舉辦“6S小課堂”（內(nèi)部講師分享技巧），每季度開展“6S實操大賽”（如“最快設備清潔比賽”）；3.月度表彰：每月召開6S表彰會，為“標兵員工”“優(yōu)秀班組”頒獎，強化榮譽感
班組長+行政部
第11周起長期
文化墻設計方案、活動記錄、表彰名單
動態(tài)優(yōu)化
1.季度復盤：每季度末召開“6S復盤會”，分析問題（如“新增設備后標準不適配”），調(diào)整標準（如“制定自動化設備6S管理細則”）；2.年度評估：每年底開展“6S年度評估”，對比推行前后數(shù)據(jù)（如效率、安全、成本），輸出《年度6S報告》，規(guī)劃下一年目標
車間主任+推行小組
長期
季度復盤紀要、年度6S報告

3.風險應對
風險1：6S效果反彈（如“檢查放松后物料堆積”）——增加“隨機抽查頻次”（每周2次），對反彈工位責任人進行“一對一談話”；
風險2：標準滯后于車間變化（如“新增產(chǎn)品線后物料流轉(zhuǎn)變化”）——復盤會提前收集“生產(chǎn)計劃變動信息”，同步調(diào)整6S標準（如“新增物料存放區(qū)”）。

五、6S推行關鍵保障措施
資源保障：申請6S專項經(jīng)費（用于工具采購、培訓、獎勵），預算約5萬元（含工具包2萬元、獎勵1.5萬元、宣導物料1.5萬元），由財務科專項審批；

領導支持：車間主任每周參與1次6S巡查，每月向企業(yè)管理層匯報推行進度，爭取資源支持（如新增物料架、自動化清潔設備）；
數(shù)據(jù)跟蹤：建立“6S推行數(shù)據(jù)臺賬”，每日記錄“設備故障次數(shù)、取料時間、安全隱患數(shù)量”，每周對比分析，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差。
結(jié)語：6S推行的核心——“慢啟動、穩(wěn)推進、長堅持”。

車間6S推行不是“短期運動”，而是“長期工程”，需通過“籌備期打牢基礎、試點期驗證標準、推廣期全面落地、鞏固期建長效”，避免“急于求成、標準僵化”。每個階段需聚焦“員工參與、安全優(yōu)先、效果可衡量”，讓6S從“外來制度”逐步融入車間日常，最終實現(xiàn)“安全高效、成本可控、員工滿意”的管理目標。按此計劃推行，一般12周可形成穩(wěn)定的6S管理體系，后續(xù)只需通過長效機制持續(xù)優(yōu)化，即可實現(xiàn)長期價值。