5S管理法，是把現(xiàn)場管理落到實處的，行之有效的基本方法，它是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對作業(yè)環(huán)境、設備、工裝、材料、工位器具、人員等生產(chǎn)要素進行有效的管理。5s具體為:整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。

(一)5s的重要性

保持干凈整潔，物品擺放有條不紊，一目了然，能zui大程度地提高工作效率和員工士氣。讓員工工作得更安全、更舒適，可將資源浪費降到zui低點。具體體現(xiàn)在:(1)提升車間形象;(2)提升員工歸屬感;(3)浪費減少;(4)安全保障;(5)效率提升。

(二)現(xiàn)狀

基于sgmw業(yè)務的發(fā)展，車間組織機構在變得龐大，而5s在新員培訓時，往往沒有得到培訓效果化，造成5s理念不深入，上崗后管理層次不夠重視，沒有加以引導和監(jiān)督。車間操作員工，甚至班組長 、工段長在實際工作中，不理解5s含義和操作方式，不能很好的把5s應用于生產(chǎn)現(xiàn)場，從而使5s在車間現(xiàn)場管理 的基礎作用沒有得到充分發(fā)揮。

(三)改進措施

1.培訓先行:重新通過全員培訓和宣傳，營造出抓現(xiàn)場管理的氛圍。讓車間每一個員工參與進來，zui關鍵要體現(xiàn)出車間管理層對推行5s的決心和要求。

2.建立5s推行目標，成立5s推行小組。讓5s能夠在現(xiàn)場得到真正的實施并達到預期效果。比如:推行5s以后做到，有來賓到廠參觀，不必事先作整理整頓;增加可使用面積20%;協(xié)助質(zhì)量合格率提升25%等。

3.建立日檢查日公布制度。

4.建立員工5s條例和考核，執(zhí)行《員工5s條例》和《5s現(xiàn)場管理考核標準》;建立記分卡，納入員工績效考核制度。

5.行成標準化，納入定期管理活動。在進行5s活動中，好的措施驗證后要進行區(qū)域推廣，實行車間統(tǒng)一化，甚至可以面向公司推廣。

隨著sgmw不斷發(fā)展，車間所承擔的生產(chǎn)任務在不斷增加，做到5s推行不退化，使5s真正成為車間現(xiàn)場管理改進的基礎。

二、執(zhí)行力

一個好的結果導向，少不了好的執(zhí)行力。在sgmw團隊里，也許我們并不需要每個團隊成員都異常聰明，因為過度聰明往往會自我意識膨脹，會好大喜功。相反，卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業(yè)心，一個執(zhí)行力好的團隊，必須有個忠誠的信仰，那就是sgmw的企業(yè)宗旨，對于公司精心制定的戰(zhàn)略要在理解、把握、吃透的基礎上把戰(zhàn)術不折不扣、堅定不移地貫徹執(zhí)行下去。

車間管理者的執(zhí)行力，主要體現(xiàn)在公司，車間政策、制度的傳達、執(zhí)行過程中是否存在縮水現(xiàn)象。往往由于管理者的疏忽，造成政策，制度傳達過程中消失，遺漏現(xiàn)象，無法真實、真切的傳達到執(zhí)行人群，致使執(zhí)行力的下降。另一種情況是由于管理者的不作為，組織不利，造成執(zhí)行者在執(zhí)行過程中打折扣，同樣也致使執(zhí)行力下降。工段長/班組長作為企業(yè)zui基層的管理者，他們的管理職能實質(zhì)上就是執(zhí)行和操作，他們是企業(yè)完成生產(chǎn)、實現(xiàn)經(jīng)濟效益的基礎，同時也是下屬員工的標榜，如上梁不正下梁就容易歪，工段長/班組長的執(zhí)行力情況將直接影響著整個車間執(zhí)行力是好還是差。

三、實施區(qū)域責任制

區(qū)域責任制，是指把一個車間按照各個管理層次的分工劃分為若干區(qū)域，實行“包干到戶”，每個區(qū)域的管理者和員工對各自管理區(qū)域的健康/安全、人、機、料、法等所有業(yè)務負責，并對此區(qū)域的業(yè)務計劃實施(簡稱:bpd)目標，包括健康/安全、人員發(fā)展、制造質(zhì)量、響應、成本、環(huán)境管理負責。

車間現(xiàn)場管理zui怕出現(xiàn)責任混淆不清，出現(xiàn)“現(xiàn)場管理死角”。目前sgmw車間已經(jīng)推行區(qū)域責任制，也有了一定的效果，尚需把區(qū)域責任制進行下去并推廣。

四、工段/班組建設

“班組”是企業(yè)的細胞，工段決定了這些“細胞”的運行好壞和工作效率。工段管理好壞往往反映出一個企業(yè)是否具有生機、活力、和諧。工段/班組的建設，是車間現(xiàn)場管理zui重要的一項管理手段，我們需要建設一支目標高度一致、訓練有素、充滿激情的優(yōu)秀工段/班組團隊。

(一)加強引導支持

目前有些車間的工段/班組建設 缺乏車間經(jīng)理、值班經(jīng)理規(guī)劃明確的目標和統(tǒng)籌的引導，或者支持力度不夠，致使工段/班組建設活動開展后出現(xiàn)盲目，停滯現(xiàn)象。工段/班組建設效果差，工段長/班組長在進行工段/班組建設時期，由于受到個人能力、經(jīng)驗等約束，帶領工段/班組建設，走向死胡同，工段/班組在公司“星級工段”評比中成績倒數(shù)，同時在bpd目標管理中也是處于剛好達標邊緣，甚至不達標。車間經(jīng)理，值班經(jīng)理應該每月開展工段長工段/班組建設總結會議，對當月工段/班組建設進行總結，并指導工段/班組建設下個月工作開展的重點和方向。cip等部門要做好工段/班組建設的支持工作。

(二)學習開放型工段/班組

1.自身完善和提高，強調(diào)與工作實際相聯(lián)系，突出團隊的力量，學習內(nèi)容涵養(yǎng)、復合型技能、科學文化知識、先進經(jīng)驗等方面。對待工作應多思、多想，研究規(guī)律、研究特點，發(fā)現(xiàn)問題，在工段/班組共同的學習中進一步提高自己的實力。

2.推行自主管理，以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷進行創(chuàng)新，從而增加工段/班組快速應變、創(chuàng)造未來的能量。增強員工參與工段/班組的質(zhì)量、生產(chǎn)安全、成本、技術、設備、現(xiàn)場等管理的主動性和積極性，明確自身責任和權利，從而增強全局意識和崗位責任，實現(xiàn)團隊成員的自我控制、自我約束、自我改善，良好的溝通力，達到成員對工段/班組的歸屬感，形成工段/班組的向心合力。

3.增強工段/班組的創(chuàng)新能力，達到可持續(xù)性健康發(fā)展的需要。

(三)提升工段長/班組長 能力

由于sgmw車間的歷史背景，特別是西部工廠二期啟動時，應急啟用了較多的代理工段長/班組長，并破格提拔了一些工段長/班組長。由于這些工段長/班組長缺乏工段/班組建設 的實際管理經(jīng)驗，上崗后也缺少接受系統(tǒng)的崗位職能培訓，造成目前車間工段長/班組長能力參差不齊，有些仍然無法達到工段長/班組長能力。車間應加大提升工段長/班組長能力工作。

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