在精益生產(chǎn)推行中，沒有一線員工的積極參與，就沒有真正意義上的改善，這個因素也是大多數(shù)企業(yè)推行精益生產(chǎn)失敗的原因所在，你的企業(yè)精益生產(chǎn)推行工作中，誰才是真正的主角呢？

  　　精益生產(chǎn)管理是通過優(yōu)化流程，增加流程的穩(wěn)定性和可靠性，減輕對人的技能要求和依賴，可以幫助企業(yè)應(yīng)對員工高流失狀況下頻繁更換新員工的風(fēng)險，保證品質(zhì)和效率。

  　　在國內(nèi)很多客戶去參觀各家優(yōu)秀的精益企業(yè)，其中也包括日本豐田。在參觀了不少的外企、民企和國企之后，這樣大家都熱衷于推行六西格瑪或者精益體系，在工廠的墻上都熱熱鬧鬧地貼滿了宣傳畫、行動計劃、愿景和價值觀等等。但是大家的實施效果并不好，6S咨詢管理和精益都還處于一個推的狀態(tài)：企業(yè)總經(jīng)理和中層管理者們費盡力氣、自上而下地推動精益。但是zui終實現(xiàn)效用的一線員工并沒有真正的被發(fā)動。

  　　“真正精益的企業(yè)能在一線現(xiàn)場形成持續(xù)改善和全員參與的文化。”現(xiàn)場和一線員工是精益生產(chǎn)實施zui重要的兩個關(guān)鍵因子。“但是很可惜，中國絕大部分企業(yè)中，還沒有實現(xiàn)全員參與和持續(xù)改善這種體系和文化。”

  　　很多企業(yè)已經(jīng)開展了內(nèi)部改善大會，每一年或者半年都會有改善項目的評比，在年底有相應(yīng)的獎勵發(fā)放。但是員工的參與度并不高，所參加評比的案例總數(shù)也不多，沒有達(dá)到人人參與的程度。

  　　“既然要展示現(xiàn)場案例，那么誰zui了解現(xiàn)場？誰zui了解機(jī)器？只有一線員工。如果一線員工沒有發(fā)動起來，他們即使發(fā)現(xiàn)了問題也不會愿意告訴你，更不會愿意去解決。”改善大會就應(yīng)該堅持讓一線員工成為改善大會的主角。即使一線員工沒有能力去發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，企業(yè)更有責(zé)任培訓(xùn)他們?nèi)カ@得解決問題的能力和方法，這才能實現(xiàn)對改善的深入理解和推進(jìn)改善的實施。

  　　“不少精益會議是精益高管的會議，但實際上讓一線員工站到前臺，讓他們近距離的交流和競賽，才是推動中國從制造大國向制造強(qiáng)國轉(zhuǎn)變的zui強(qiáng)音。”當(dāng)一線員工有機(jī)會站在幾百人面前展示團(tuán)隊案例時，他們能感受到成就感，這種成就感會持續(xù)激烈后續(xù)的持續(xù)改善。

  　　定期召開改善大會第一個亮點在于70%的案例都是一線員工做出的，這意味中國企業(yè)一線員工參與改善的狀況還是比較樂觀。

  　　第二，案例中對于改善工具的使用也非常廣泛。有些使用了6S咨詢、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；有些用了防錯；有些著眼于質(zhì)量改善、成本改善，也有著眼于效率改善。有的員工提出了用壓縮空氣的方式實現(xiàn)節(jié)能降耗。這也體現(xiàn)了改善的另一個新方向。

  　　“中國企業(yè)缺乏的是優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人，他們得不到體面的待遇，也無法獲得應(yīng)有的尊重，太多工人對于改善沒有激情是因為他們將這份工作看做謀生的工具，而不是一種成就。”改善大會的意義就在于培養(yǎng)優(yōu)秀的改善工人，這對于我們國家將制造業(yè)做大做強(qiáng)有很重要的意義。

  　　中國制造走向中國創(chuàng)造并不應(yīng)該是一句空洞的口號。企業(yè)不可能每天都做顛覆式的創(chuàng)新，大部分的制造業(yè)需要做的是配套加工，他們著眼的是如何提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，壓縮交付期。“一線員工的改善就是企業(yè)的一種微創(chuàng)新。企業(yè)的改善大會推動制造業(yè)微創(chuàng)新，這就是企業(yè)的口號。”

  　　企業(yè)應(yīng)該每月舉行改善發(fā)表會議，每半年舉行一次大的發(fā)表大會，集團(tuán)方面每年舉行一次集團(tuán)所有公司參加的改善發(fā)表大會。通過大家共同學(xué)習(xí)和交流，共同進(jìn)步，激發(fā)員工的潛能為企業(yè)的發(fā)展和社會的進(jìn)步作出貢獻(xiàn)。

  　　基于改善大會中的經(jīng)驗和不足，公司應(yīng)該教給大家一些改善的工具和方法來提升整體的發(fā)表質(zhì)量和精益生產(chǎn)改善案例的水平。