精益生產(chǎn)管理方法是不難懂得的。有些生產(chǎn)商經(jīng)常在議論它的簡單性和固有的常識。另一些生產(chǎn)商則聲稱“我們向來是這樣做的”。這些管理方法已經(jīng)存在100多年了，并且在這段時間里，在普及方面有得有失。由于越來越多的生產(chǎn)商，為了滿足顧客對產(chǎn)品更多花色品種日益增長、更低的價格、以更快的響應(yīng)來更快的交貨，以及更少的流動資金的投資的要求，而尋求更加柔性的方法，使得這種管理方法如今恢復(fù)了普遍活力。

  　　對于在整個職業(yè)生涯中，利用現(xiàn)代的MRP系統(tǒng)的新幾代生產(chǎn)專業(yè)人員來說，精益生產(chǎn)管理方法，會看起來幾乎是神秘不可測的。開始的時候，單靠一家精益生產(chǎn)商，來使以復(fù)雜的MRP批量為基礎(chǔ)、訂單啟動的計劃系統(tǒng)，同資源和零件的簡單進(jìn)行協(xié)調(diào)，會是非常困難的。兩種不同觀點的兩種管理方法，會結(jié)合在生產(chǎn)中。

  　　盡管沒有經(jīng)驗數(shù)據(jù)來核實計劃系統(tǒng)的專業(yè)人員，對于精益生產(chǎn)管理方法的好奇性的原因，他們還是盡量完成了他們能夠完成的MRP系統(tǒng)的操作，但對所獲取到的好處，仍然感到不滿意。在考慮精益生產(chǎn)的管理方法時，如果有些生產(chǎn)商，可以從精益生產(chǎn)的管理方法，擠出某些可以使他們尋求其操作系統(tǒng)完美的下一層次的東西，那么他們就會進(jìn)行刨根究底的“草根調(diào)查(kickingthetires)”。

  　　對于那些已經(jīng)決定喜歡在精益生產(chǎn)的管理方法中看到的東西，并且準(zhǔn)備開始實施的生產(chǎn)商來說，有著要加以考慮的一些警告。對于精益生產(chǎn)管理方法的改變，是會有阻力的!作為你公司內(nèi)精益生產(chǎn)的擁護(hù)者，你必須準(zhǔn)備對付這種阻力。

  　　開始的時候，阻力是不明顯的。在精益生產(chǎn)管理方法整體范圍內(nèi)得到充分應(yīng)用的帕累托模式(80/20法則)，可以用于所遇到各種程度的阻力:受到影響的人們之中有50%理解這些改變，并且是好戰(zhàn)士和好員工，而30%的另一些人則抱有懷疑，并且對你和對各種管理方法提出分析批判。這個30%代表了在思想上zui關(guān)心公司的利益，并且真正關(guān)注這些改變，是否有利于他們的未來和公司的將來。他們zui能夠暢所欲言地說出他們的意見。但千萬不要低估他們，因為在長期運行中，他們會成為你在精益生產(chǎn)方面zui佳的伙伴。作為精益生產(chǎn)的支持者，你需要花費必要的時間，來使這個群體成為你的伙伴。

  　　在好戰(zhàn)士和懷疑論者之間，80%的員工zui后都會支持你的。至于zui后20%的員工如何加以管理，將是你向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)換的成功的晴雨表。和持懷疑態(tài)度的群體不同，這些員工對你來說，他們究竟是好戰(zhàn)士還是持懷疑態(tài)度的群體，將是非常不清楚的。他們甚至?xí)_支持精益生產(chǎn)的倡議，而私下里卻在推翻這些行動。這個群體是zui難承認(rèn)和轉(zhuǎn)換為精益生產(chǎn)的。在大多數(shù)情況下，他們并非壞人，而且并不對引起失敗而積極起著破壞作用。他們只不過是沒有造成改變、精益生產(chǎn)等的動機(jī)和激勵而已。在實施期間，他們往往是私底下消極工作，以逃避進(jìn)行任何改變。精益生產(chǎn)的擁護(hù)者必須明白，并且總是準(zhǔn)備應(yīng)付這個消極而又好生事端的群體。

  　　精益生產(chǎn)管理方法的實施，為折衷留有許多余地。這對于精益生產(chǎn)的擁護(hù)者來說，既是一件幸事，也是一個禍根。在實施期間，各種管理方法有著一系列折衷方案?？倳行┤苏依碛烧f，為什么精益生產(chǎn)管理方法的各個環(huán)節(jié)不能實施。一直高達(dá)程序指導(dǎo)委員會、精益生產(chǎn)/指導(dǎo)委員會協(xié)調(diào)員和實施團(tuán)隊，都在避免對精益生產(chǎn)管理方法的折衷。折衷會減低精益生產(chǎn)的益處。

  　　為了在整個組織的所有層次上，對改變所遭受的阻力予以充分的爭斗，精益生產(chǎn)管理方法的實施，必須得到公司高層的支助。如果高層不想?yún)⑴c改變，那么基層的支助就會落空，而且不能指望去說服他們。

  　　盡管人事的管理問題和對改變的阻力，耗費了精益生產(chǎn)擁護(hù)者的大量時間，但是還肯定會有有關(guān)習(xí)慣的問題，要加以管理。在某些情況下，這些問題會是zui為困難的。如果你的公司只是一家生產(chǎn)企業(yè)，而董事會的會議室設(shè)置在大樓的拐角處，按照便于全部主要的決策人處在可以進(jìn)行經(jīng)常聯(lián)系的一個地方的觀點，使得這些問題的管理可以簡單一些。如果你的企業(yè)是一個樓群的一部分，那么習(xí)慣問題的解決，會是一個更加令人沮喪的任務(wù)。不論你的歡況如何，克服這些習(xí)慣問題的策略，必須制訂得能夠確保你的精益牛產(chǎn)實施的成功。

  　　一個公司必須經(jīng)常提到的習(xí)慣問題的例子，是生產(chǎn)率績效的評價。這個評價既可以表示為效率和利用率，也可以表示為成本的攤配。精益生產(chǎn)績效的評價與及時發(fā)貨及庫存周轉(zhuǎn)有關(guān)，而以訂單為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，則集中在資源的利用上。這些目標(biāo)是矛盾的任務(wù)。它們的互相協(xié)調(diào)往往必須提高到整個工廠的層次，來確保精益生產(chǎn)管理方法取得成功。分?jǐn)?庫存爭辯的解決，是精益生產(chǎn)擁護(hù)者的一個關(guān)鍵性項目。