豐田公司總裁結(jié)束美國工廠之行后，馬上給豐田廠長大野耐一布置了“要趕超福特生產(chǎn)率”的任務(wù)。大野耐一親自接受挑戰(zhàn)，開始了他的二十年潛心研究。他從福特公司的流水裝配線中歸納出以下基本原理，即:標(biāo)準(zhǔn)化工作、不斷改善流程、識別和減少浪費(fèi)、營造干凈有序的工作環(huán)境、保證產(chǎn)品可制造性、供應(yīng)鏈管理，然后在此基礎(chǔ)上開始在豐田內(nèi)部進(jìn)行大刀闊斧的改革。效評之路行不通，那就只有突破。為此，豐田采用了更靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)，將同一條生產(chǎn)線用于制造不同品牌、不同型號車輛;為避免庫存過多，豐田還根據(jù)需要實(shí)現(xiàn)了拉動式生產(chǎn)，再將零件送到裝配線的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。 　　福特的停車場停滿了有待運(yùn)往經(jīng)銷商的新車，而豐田的汽車一下裝配線就立即開始交付客戶手中。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，豐田的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)力都已超出福特公司的一半以上。2004年，美國十大zui暢銷汽車中有一半來自豐田制造，豐田的運(yùn)營利潤已經(jīng)開始反超福特。 　　“精益”生產(chǎn)的概念以“消除浪費(fèi)”(浪費(fèi)包括不合格的產(chǎn)品和服務(wù)、過量生產(chǎn)、過多庫存、不必要的加工和運(yùn)輸、無效等待)為重點(diǎn)。將工作流程精簡到核心價(jià)值的部分，旨在達(dá)到縮短運(yùn)作周期、改善產(chǎn)品質(zhì)量、提高響應(yīng)能力與客戶滿意度、降低成本、提高員工工作熱情的目標(biāo)。它的根基就是我們今天使用的精益和六西格瑪原理，兩者融合zui有效?！　?　　開展精益生產(chǎn)需要明銳的觀察力，推動者要迅速采取行動才能取得成果，而六西格瑪必須要使用有效的統(tǒng)計(jì)工具并嚴(yán)格依照此類數(shù)據(jù)解決多變量的復(fù)雜問題。其重點(diǎn)是將流程控制在某中心線的正負(fù)六個(gè)西格瑪(標(biāo)準(zhǔn)差)之間。 　　這種控制方法其實(shí)非常依賴高度熟練的黑帶和綠帶如何執(zhí)行好正式解決問題的框架，它可以將質(zhì)量不合格率降至百萬分之三點(diǎn)四。TBM將精益的速度、團(tuán)隊(duì)精神和戰(zhàn)略為重與六西格瑪?shù)膰?yán)謹(jǐn)、分析能力和減少變化相結(jié)合，形成了一個(gè)快速、強(qiáng)有力的產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)周期。 　　整個(gè)精益六西格瑪理論涉及多個(gè)精益概念，如單件流—在一個(gè)精益生產(chǎn)的環(huán)境里，沒有需求和買賣，就不會進(jìn)行生產(chǎn)。與可能會囤積大量庫存、產(chǎn)生隱藏問題的大批量生產(chǎn)方式不同，單件流只會根據(jù)客戶實(shí)際需求生產(chǎn)產(chǎn)品。因?yàn)槊看沃挥幸粋€(gè)工件在流動，因此可以暴露出浪費(fèi)以及許多其他問題。在提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)靈活性，改善安全狀況上，標(biāo)誰化工作—當(dāng)生產(chǎn)能夠配合客戶需求，生產(chǎn)流程上的步驟也定義好以后，，保證所有相關(guān)生產(chǎn)順序就可以實(shí)現(xiàn)目視化和文件化，員工也會長期遵守。 　　在今天的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)要想在激烈的竟?fàn)幹辛⒂诓粩≈兀思哟笸顿Y等手段，改革自身的管理制度也是一大方向。成長中的企業(yè)規(guī)模會越來越大，結(jié)構(gòu)也只會越來越復(fù)雜。所以，我們必須采用更加靈活的方式來經(jīng)營一個(gè)組織，來承受市場對其反應(yīng)、質(zhì)量、創(chuàng)新和增長等各個(gè)方面的考驗(yàn)。