企業(yè)一開始推行精益生產(chǎn)時總會看到明顯的效果，隨著計劃的不斷實施，改善難點逐步減少，效果也就難以體現(xiàn)，于是企業(yè)慢慢降低了熱情，而前期的效果也得不到維系，慢慢恢復(fù)原狀，在此基礎(chǔ)上如何對精益生產(chǎn)進(jìn)行保鮮呢？

  　　1、尋求客戶的幫助。大多數(shù)制定了供應(yīng)商發(fā)展計劃的客戶會樂于給予他們的幫助。那些沒有建立起自己的精益系統(tǒng)或沒有改善能力的客戶可能真正能吸引你去幫助他們創(chuàng)建新的供應(yīng)鏈合作的機(jī)會。zui起碼，明確掌握客戶的期望能夠幫助我們重設(shè)自己的目標(biāo)，并為我們提供新的持續(xù)改善點。

  　　2、設(shè)定大膽的目標(biāo)。換句話說，設(shè)想得更遠(yuǎn)大些。豐田通常會設(shè)定類似“成本降低一半”等可笑的事情。這有助于讓我們不用局限于現(xiàn)實的問題，隨著時間的推移，我們會更堅信我們的目標(biāo)，那時，我們就會說我們zui好要這樣做。一旦我們設(shè)定了一個大膽的目標(biāo)，人們就會產(chǎn)生一種緊迫感，期待攀登一個新的高峰，當(dāng)然我們要循序漸進(jìn)，一步一個腳印。

  　　3、指派專人引領(lǐng)大家攀登高峰。在一些已取得一些改善進(jìn)步的組織中，可能有也有可能沒有專人致力于精益、改善、六西格瑪和持續(xù)改善。我們除了要討論任命一個專人或一個專門的團(tuán)隊檢查為什么改善停滯不前對保持持續(xù)改進(jìn)是否有益處外，參觀其他的標(biāo)桿從而讓保持持續(xù)改進(jìn)的勢頭也是一個好主意。當(dāng)然我們要確保這些人有實施改善的熱情、具備改善知識并且能敏銳的認(rèn)識到更好的狀態(tài)應(yīng)該是怎么樣的。

  　　4、讓進(jìn)步可視化。我們可以使用一些指標(biāo)來讓大家來了解他們是怎樣朝目標(biāo)邁進(jìn)的。zui近在一次討論中，我成功的說服了一個優(yōu)秀的精益企業(yè)的老板在車間張貼改善指標(biāo)，從而讓所有員工都可以看到這些指標(biāo)。一年或兩年前這種方法可能會不合適，也可能不易理解這些指標(biāo)。然而經(jīng)過幾年的改善后，我相信正是該企業(yè)目前所需要的，這有助于讓他們關(guān)注一些特定的改善主題。通過幾年的運行，改善活動的目視化可作為一種改善能力減弱或者我們因進(jìn)步而自滿的預(yù)警信號。

  　　5、集思廣義。當(dāng)然，任何先進(jìn)的精益企業(yè)都會會說他們已經(jīng)這么做了，但是當(dāng)?shù)浆F(xiàn)場測試時，當(dāng)詢問“您上次詢問小組成員改善觀點是什么時候？”時，只有zui好的改善者才會回答“今天”。這是zui明顯、zui直接、zui快捷的保持持續(xù)改善的方式。

  　　6、全員參與。問：“誰沒有參與呢？”正如有很多的質(zhì)量、安全和服務(wù)改善空間一樣，總會有人需要充分參與到改善中。由于各種原因或者角色似乎不符合，有些小隊伍可能會被忽視，這包括門衛(wèi)、保安、清掃工、或臨時工等。然而，恰好是這些人經(jīng)常能看到別人錯過的東西，他們也有時間去思考一些新的想法。同時，當(dāng)我們教別人如何實施改善時，也要求我們從基層做起。所以請讓全員參與進(jìn)行改善。

  　　7、創(chuàng)造屬于自己的方法。我們可以說改善就是“做”，是一種方法或者一種練習(xí)，類似柔道，合氣道或劍道等一些武術(shù)。武術(shù)的"守-破-離"步驟在這里適用于開辟自己的方法。首先，我們保持或守住老師傳授的改善形式。一旦我們掌握了這些，我們就可以突破這些方法路線，重新更改、找到適合我們自己或企業(yè)的方法。然后我們讓自己遠(yuǎn)離老師傳授的方法，創(chuàng)造屬于自己的方式方法。所以改善就意味著要有一段時間遵循標(biāo)準(zhǔn)方法、掌握并適應(yīng)這套方法，zui后提煉出自己的改善方法。