公司把2009年定為“管理提升年”，其中深入淮進(jìn) “5S”管理是“管理提升年“中管理工作的重點(diǎn)之一，部門(mén)及各作業(yè)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)要求把目光投向了“5S”工作上，大家一致認(rèn)為在這一特殊時(shí)刻，只有結(jié)合我部門(mén)實(shí)際情況全面推進(jìn)和長(zhǎng)期深化“5S”管理，才能從根本上提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力，彰顯船裝部的特色，展現(xiàn)外高橋船裝人的風(fēng)采。


 
作為七大生產(chǎn)部門(mén)之一的船裝部，主要工作內(nèi)容為船舶機(jī)艙分段的預(yù)舾裝，搭載階段全船甲板區(qū)域的管、機(jī)、電曬裝，散貨船艙口蓋的安裝及碼頭系泊實(shí)驗(yàn)、各船的試航、掃尾工作等，生產(chǎn)區(qū)域覆蓋公司的2個(gè)船塢，5個(gè)碼頭以及預(yù)曬裝平臺(tái)及舾裝中心的內(nèi)場(chǎng)區(qū)域，作業(yè)內(nèi)容和作業(yè)場(chǎng)所多變，分散且復(fù)雜，特別是對(duì)于“5S”這項(xiàng)工作而言，由于區(qū)域的不同，生產(chǎn)工序節(jié)點(diǎn)的不斷淮進(jìn)，其工作內(nèi)容和弓雖度也隨之變化，從管理的角度來(lái)看，這一實(shí)際現(xiàn)狀并不易于集中統(tǒng)一管理。

為了進(jìn)一步提升部門(mén)基礎(chǔ)管理;強(qiáng)化作業(yè)區(qū)管理力度，理順“5S”管理工作流程，推動(dòng)公司“5S”管理工作，形成長(zhǎng)效的“5S”管理機(jī)制，將日常“5S”工解內(nèi)入月度部門(mén)績(jī)效考核體系，根據(jù)公司《關(guān)于深入推進(jìn)”5S”管理的若干規(guī)定》。成立了由部門(mén)長(zhǎng)吳擁軍為組長(zhǎng)的船裝部5S現(xiàn)場(chǎng)管理推進(jìn)小組，制定了《上海外高橋造船有限公司船裝部55現(xiàn)場(chǎng)管理方案》。方案中部門(mén)對(duì)“5S”責(zé)任區(qū)域重新進(jìn)行了界定，并結(jié)合各區(qū)域

“5S”管理工作的實(shí)際特點(diǎn)，完善了各區(qū)域“5S”管理檢查考核標(biāo)準(zhǔn)，要求各作業(yè)區(qū)和班組嚴(yán)格執(zhí)行。

部門(mén)和作業(yè)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)深刻意識(shí)到，改善部門(mén)的“5S”管理現(xiàn)狀，光憑簡(jiǎn)單地劃分各作業(yè)區(qū)、各作業(yè)班組的“5S”責(zé)任區(qū)域，定期檢查，處罰個(gè)例是不夠的，淺層次的管理并不能解決核心問(wèn)題，而我們的核心問(wèn)題就是使“5S”的“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”的精神內(nèi)涵深入每位員工的心中，使


 
“5S”成為像一日三餐一樣，既離不開(kāi)又不會(huì)厭煩，使之常態(tài)化、習(xí)慣化。因此提升員工的‘’55“意識(shí)是關(guān)鍵，而廣大員工zui直接的管理單元―班組，是深化“5S”管理的重要戰(zhàn)場(chǎng)。

班組是構(gòu)成生產(chǎn)一線的zui基本管理單位;組“5S”管理的成功與否直接關(guān)系到整個(gè)作業(yè)區(qū)以及部門(mén)的“5S”管理狀況，更加反映了該班組的工作態(tài)度，因此，可以說(shuō)任何一個(gè)班組的“5S”管理都意義非凡，它是整個(gè)部門(mén)管理執(zhí)行力和集體意識(shí)表現(xiàn)良好與否的一張“晴雨表”。因此船裝部的“55“工作推進(jìn)主要是圍繞各作業(yè)區(qū)的班組展開(kāi)的。

一個(gè)良好工作習(xí)慣的養(yǎng)成離不開(kāi)引導(dǎo)，光堵而不加疏導(dǎo)的方法往往只是一時(shí)的效果，船裝部領(lǐng)導(dǎo)以“5S”與員工的個(gè)人利益關(guān)系為核心，以條款、規(guī)定等為輔助，對(duì)廣大員工進(jìn)行宣傳教育，并通過(guò)作業(yè)區(qū)到班組再向員工個(gè)人逐層傳達(dá)，因此作業(yè)區(qū)起到了溝通的橋梁作用，部門(mén)要求各個(gè)作業(yè)區(qū)要加強(qiáng)“5S”管理，打造自己的特色。例如，2010年度“5S”達(dá)標(biāo)作業(yè)區(qū)船裝二區(qū)就是這樣的一個(gè)優(yōu)秀作業(yè)區(qū)；如果你走在船裝二區(qū)的“5S”管理區(qū)域內(nèi)，你會(huì)腳下輕松，眼前一亮。這里的地上沒(méi)有四處散亂的螺絲，沒(méi)有丟棄的飲料瓶，沒(méi)有隨意擺放的工具箱、焊機(jī)箱；這里有的只是干凈整潔的地面和整齊擺放的物品。為了能夠做到這點(diǎn)，使作業(yè)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)制定了相應(yīng)的階段性目標(biāo)和檢查獎(jiǎng)懲，使作業(yè)區(qū)更好地開(kāi)展“5S”工作“有準(zhǔn)可依，有違必罰“。

為使“5S”管理有效推進(jìn);該作業(yè)區(qū)對(duì)“5S”的實(shí)施還制定了明確的要求:

(1)要求各班組每月都制定出自己的“5S”工作計(jì)劃。

(2)要建立活動(dòng)示范區(qū)，并要求所有清潔對(duì)象均要落實(shí)到人，清掃對(duì)象及責(zé)任人列表用定置圖貼于定置處。

(3)規(guī)定了明確的上下班清理物品早晚各十分鐘歸檔整理。

(4)規(guī)定了現(xiàn)場(chǎng)物品、工具、材料的定置擺放和存儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。

(5)對(duì)已制定的標(biāo)準(zhǔn)逐項(xiàng)規(guī)定了違規(guī)打分考核細(xì)則、檢查周期。

各個(gè)作業(yè)區(qū)則要求班組長(zhǎng)把“5S”的宣傳更加落實(shí)到具體事宜，即:不但每天的班前會(huì)上督促員工的“5S”工作，而且要把“5S”與員工的個(gè)人安全、公司利益等結(jié)合具體實(shí)例以小故事的生動(dòng)形式給員工宣講，比如在某班組某銅工的“5S”工作沒(méi)有做好，將本來(lái)應(yīng)該在托盤(pán)上的管子亂放在甲板面上，一者其他員工甚至自己很可能會(huì)一不小心踩到管子而滑倒，影響個(gè)人生產(chǎn)安全;二者散落的管子也很有可能被不負(fù)責(zé)任的其他員工當(dāng)做廢品處理，造成缺損件，損害了公司的利益。諸如這樣的小事件還有許多，員工們不再像以往聽(tīng)“處罰條例”一樣覺(jué)得索然無(wú)味，而更多的是對(duì)他們產(chǎn)生了潛移默化的影響。zui近公司又提出了“131”活動(dòng)，部門(mén)要求在這種宣教模式中結(jié)合“131”活動(dòng)推進(jìn)，在把自己的“5S”工作做好同時(shí)提高自己的安全意識(shí)、員工素養(yǎng)。當(dāng)然這種宣傳只是一個(gè)方面，部門(mén)要求各作業(yè)區(qū)拿出具體的考核方案，同時(shí)對(duì)作業(yè)區(qū)也有相應(yīng)嚴(yán)格的管理方法，對(duì)于一線班組，有些班組長(zhǎng)積極發(fā)揮作用，結(jié)合自身實(shí)際給班組量身定做了“班組管理，I細(xì)則。

船裝三區(qū)鋁黃銅班組就是這樣一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，他們集體討論并制定了自己班組的“5S”管理細(xì)則，從制度上管好“5S”，并且堅(jiān)持每日清掃，落實(shí)“工完料清場(chǎng)地凈“和”十分鐘清掃”，從行動(dòng)上做好“5S”，獨(dú)到之處在于他們將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，讓員工加強(qiáng)檢查，及時(shí)整改，自己管理自己。在他們“戰(zhàn)斗”的四號(hào)平臺(tái)區(qū)域內(nèi)，設(shè)備堆放有序、保護(hù)到位，安全通道暢通，垃圾和余料及時(shí)清除，同時(shí)該班組能夠主動(dòng)加強(qiáng)與其他部門(mén)的溝通，能夠協(xié)助安全員管理好該區(qū)域的消防設(shè)備、垃圾桶、警示牌、架空架等安全物資，受到一致好評(píng)。

另外，部門(mén)還根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定為每個(gè)作業(yè)區(qū)的每個(gè)班組制作了統(tǒng)一的工裝件、富有個(gè)性的宣傳標(biāo)語(yǔ)、統(tǒng)一的工具箱以及工具箱標(biāo)牌、內(nèi)場(chǎng)工具箱標(biāo)牌等，使整個(gè)部門(mén)形象整齊劃部門(mén)從公司推廣“5S”管理以來(lái)，雖然還有不盡如人意之處，但長(zhǎng)期的“5S”管理實(shí)踐，讓整個(gè)部門(mén)和每位員工得到了實(shí)惠，zui為可喜的是在這個(gè)過(guò)程中，員工基本接受了“5S”的管理方式，使之在形式上等同于一日三餐，不但員工素質(zhì)大大提高，更是激發(fā)出了員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使整個(gè)“5S”工作上升到了一個(gè)新境界。

建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)是我們公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)之一，如果“5S”管理做得好，那么整個(gè)公司表現(xiàn)出的創(chuàng)新活力是巨大的，對(duì)于創(chuàng)新的態(tài)度起碼是積極向上的。船裝部在加強(qiáng)員工“5S”宣教和管理的同時(shí)，特別注重挖掘廣大員工的主觀能動(dòng)性和潛能，在“5S”創(chuàng)新上大做文章，涌現(xiàn)出一批具有一定水平的“5S”小發(fā)明、小創(chuàng)造，為更好地做好“5S”降本增效和提升企業(yè)部門(mén)形象做出了錦上添花的貢獻(xiàn)。
在“5S”管理方面，部門(mén)現(xiàn)場(chǎng)管理人員一馬當(dāng)先，起到了“5S”創(chuàng)新的模范帶頭作用。

船裝支持作業(yè)區(qū)現(xiàn)場(chǎng)工程師李文弟，主要負(fù)責(zé)機(jī)艙分段預(yù)硒裝工作。一直以來(lái)，由于風(fēng)管過(guò)大，一般的托盤(pán)放不下;導(dǎo)致風(fēng)管排放凌亂，有的甚至把安全通道也給堵住了，逐漸形成了安全隱患。李文弟了解到事情的嚴(yán)重性，召集班組長(zhǎng)進(jìn)行了一次如何對(duì)大型風(fēng)管進(jìn)行合理擺放的討論，重新自行設(shè)計(jì)安裝了風(fēng)管托盤(pán)，投入使用后“5S”明顯改觀。除此之外他還設(shè)計(jì)出了針對(duì)散落在分段各處的多種型號(hào)的“A”型支架，此類(lèi)支架除了船裝部外，機(jī)裝部需求量也比較大，因此他在原總裝部有“創(chuàng)新達(dá)人”的美譽(yù)。

當(dāng)然，“5S”創(chuàng)新不光是屬于工程師們的專(zhuān)利，在生產(chǎn)一線的普通班組員工也發(fā)揮出他們勞動(dòng)者獨(dú)有的智慧。

船裝支持作業(yè)區(qū)飯金鐵曬班組的班組長(zhǎng)沈善華就是這樣一個(gè)優(yōu)秀班組長(zhǎng)。以往濾紙遺留下來(lái)的液壓油滴在地面上不僅弄得現(xiàn)場(chǎng)凌亂不堪，而且地面由于受到液壓油的侵蝕變得異常光滑，員工稍不留神便會(huì)摔倒，他率先意識(shí)到了安全隱患的嚴(yán)重性，動(dòng)員小組成員群策群力，在設(shè)計(jì)過(guò)程中考慮到濾紙吸油后整體會(huì)變沉，同時(shí)也不利于濾桶的清潔，zui后沈善華提出在濾桶的1/3處安裝一個(gè)濾網(wǎng)，利用濾網(wǎng)把濾紙內(nèi)多余的液壓油過(guò)濾出來(lái)，zui終達(dá)到濾桶不間斷的使用。濾桶投入使用后現(xiàn)場(chǎng)狀況得到明顯改觀。

正是廣大員工的齊心合力，使得船裝部的“5S”工作有聲有色，“5S”管理精神和意義深入人心，每位員工都能自覺(jué)加入“5S”管理之中，逐步養(yǎng)成了員工自我管理、監(jiān)督和相互檢查的良好風(fēng)氣；“5S”管理逐漸成為一門(mén)潛在的必修課，讓“5S”管理成為員工的一日三餐是我們的目標(biāo)!