分析公司精益生產(chǎn)管理為什么留不住人才。精卓咨詢咨詢顧問表示，當前很多企業(yè)都在感嘆企業(yè)留不住人時,只埋怨員工對企業(yè)沒有忠誠度,卻不去探究企業(yè)為什么留不住人?下面我們來看看這個案例：

A 公司是一家大型外資制造加工廠，主要從事一種工業(yè)設(shè)備元件的生產(chǎn)，設(shè)備元件由電子組件和軟件系統(tǒng)組成。公司原有的生產(chǎn)管理系統(tǒng)是大批量生產(chǎn)，以大班組生產(chǎn)為基礎(chǔ)進行流水作業(yè)，個人主義工作文化。

A 公司曾是行業(yè)標桿，近幾年由于在批量生產(chǎn)方式下，公司產(chǎn)品的產(chǎn)量跟不上業(yè)務(wù)量的增長，因此決定對產(chǎn)品系統(tǒng)做出重要改革——在精益生產(chǎn)的原則下重新設(shè)計了產(chǎn)品系統(tǒng)，應(yīng)用精益生產(chǎn)方式。但是在生產(chǎn)方式改革初期，公司并沒有意識到人力資源管理實踐要做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，繼續(xù)沿用原有的傳統(tǒng)人力資源管理模式。問題逐漸顯現(xiàn)，主要表現(xiàn)在四個方面。

1. 管理思想不科學(xué)

公司人力資源管理實踐主導(dǎo)思想仍是傳統(tǒng)的人力資源管理思想——以成本為導(dǎo)向。公司覺得員工只是企業(yè)運營中需要消耗的一種成本，強調(diào)精簡人事經(jīng)費，降低人力成本，不重視員工的存在。同時，沿襲原來對層級關(guān)系的強調(diào)，重視任務(wù)的達成，員工們被看作附屬于其崗位的“設(shè)備”。公司基層員工訪談時紛紛抱怨，“根本感覺不到工作的價值和自己對公司的意義”，導(dǎo)致班組內(nèi)生產(chǎn)積極性不高，經(jīng)常與管理層發(fā)生意見沖突。可見，陳舊觀念嚴重阻礙著公司的正常生產(chǎn)作業(yè)。

2. 角色定位不準確

HR 部門仍專注于公司日常事務(wù)的輔助工作，其管理重心主要放在“事”和“物”等日常程序化的管理工作中，鮮少參與組織的高層戰(zhàn)略決策。“HR 部門有參與公司的管理會議，但與會目的是要知道公司在做什么和要做什么，人力資源部門需要怎樣配合，以便會后執(zhí)行公司的決策”，這是 HR 經(jīng)理對部門作用的描述?？梢?，公司和 HR 部門還把自己定位在公司策略的執(zhí)行者上，沒有意識到 HR 部門要向戰(zhàn)略伙伴轉(zhuǎn)變的必要性。

3. 對一線管理者的授權(quán)不足

生產(chǎn)班長直接管理生產(chǎn)員工，是公司的一線管理者。公司對一線管理者在員工管理方面授權(quán)十分有限，尤其是在員工發(fā)展和激勵方面。有班長提到，“有一名組員在工作方法改進和管理協(xié)助方面都有突出表現(xiàn)，早就應(yīng)該被提升到管理層了。公司希望一線管理者能對基層員工進行有效的管理，激勵員工，卻又沒有對他們有足夠的授權(quán)，不利于一線管理者用人留人。

4. 溝通合作不足

為了節(jié)約成本，公司簡單地把生產(chǎn)員工分成40人一班進行管理，班組個人主義氣氛濃厚。

溝通上只重視自上而下的傳達，不重視員工意見和員工間的溝通，沒有明確的員工意見反饋渠道。出現(xiàn)生產(chǎn)問題，員工、班長只負責(zé)上報，由產(chǎn)品工程師解決。這樣不僅使工程師經(jīng)常埋首于類似問題的解決，造成時間和人才的浪費，還加重他們的工作量。另一方面， 公司 HR部門與生產(chǎn)部門間的溝通合作明顯不足。生產(chǎn)員工提到，“我們除了給 HR 部門交表格，跟他們沒有更多交流”。大班組的生產(chǎn)組織，缺乏有效的溝通機制，以及 HR 部門與基層員工缺乏交流互動，使員工只能埋頭獨干，妨礙了員工的溝通合作，挫傷了員工的士氣。